随着数字化进程的加速和互联网的迅猛扩张，上世纪90年代中期出现了“内容产业”（Content Industry）这个新的产业概念。进入21世纪以来，几乎全球所有的大型传媒集团均把自己的角色定位为内容提供商，并逐步地调整自己的组织结构、业务结构和产品结构，这里我想围绕数字化、内容提供与文化创新，谈谈当前中国出版产业发展的几个问题，与大家分享我的观点。

一、内容提供与文化创新——出版集团的新角色

信息技术产业自诞生之日起，经过长期发展，已经历了以系统为中心和以个人电脑为中心两个重要阶段，现正处于以网络为中心的阶段。在不同的产业发展阶段，其主要技术、主导原理、产品重点、主要顾客以及供应商结构等都是完全不同的。例如在以系统为中心的阶段，其主要技术是晶体管技术，主导原理是格罗施法则（电脑的处理能力以成本的平方速度增加），专用系统是重点，以及纵向的供应商结构；在以个人电脑为中心的阶段，其主要技术是微处理机技术，主导原理是穆尔法则（半导体性能每两年提高一倍），标准微机产品是重点，以及横向电脑价值链的供应商结构等；在以网络为中心的阶段，其主要技术是通讯宽带技术，主导原理是梅特卡夫法则（网络的价值将随用户数量的增加而指数级增加），外部网络成为关注点，网络服务成为重点。

这三个产业发展阶段实际上只是完成了硬件及其信息基础结构的建设，其演变并未到此终止。一旦全球信息基础结构安排就绪，这个产业的中心将转变为充分利用该基础结构，强调服务的内容和应用。这个以服务内容为中心的阶段，标志着确实走向一个真正信息社会的开始。尽管目前总体上仍处于以网络为中心的发展阶段，但在现有互联网基础上，服务内容和应用的重要性已经充分显现，并开始逐步发展起来。因为网络的内容将开始成为一种稀缺商品。与其他稀缺商品不同，网络内容的开发具有几乎无限种类的可能性，并不受制于投资收益递减规律。正是在这种背景下，传统的产业标准分类被新的产业标准分类所替代，内容产业脱颖而出。

尽管数字化和互联网的发展催生了内容产业，但出版企业、大型传媒集团顺应这一趋势，及时进行转型与实践，则是促成内容产业发展的重要因素。

20世纪90年代中期以来，国际出版业经历了一次席卷全球的收购兼并浪潮，一些大型出版集团为了形成自己的核心竞争力，纷纷进行业务结构的调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在内容产业，其结果便是一批多元经营的大型集团转变为以内容提供为主的大型出版集团。例如，培生集团在90年代中后期先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道及B卫视的部分股份，加之利用从其他渠道融来的资金，通过一连串漂亮的“组合拳”，从1994年到1998先后收购了艾迪生·维斯理出版公司（Addison Wesley）、哈珀·柯林斯出版公司(Harper Collins教育出版部分)、西蒙·舒斯特（教育出版部分）三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司（Longman）的合并和业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。

作为内容提供者，出版企业最重要功能又是什么呢？全球出版集团的实践告诉我们，那就是进行文化创新，向市场提供更多的信息文化产品。对于文化创新，过去中国出版业的理解往往过于简单。例如，在我们述及图书出版的创新时，往往强调的是对学术的贡献，由此常常要求注重单本原创图书的出版。其实，单本学术图书的创新主体并不是出版社，而是学者，出版社在其间的作用仅仅体现在这一创新活动的某一个环节即编辑出版上。其实，作为内容提供者，出版社应该成为创新活动的主导者和组织者，从这一目标出发，我们不仅需要对各类学术文化创新活动进行前瞻性的规划和组织，并把它转化为市场所能够接受的形式。而且更需要从市场出发，从读者需求出发，进行大规模的文化创新活动，向读者提供更多的文化产品。综观国际出版集团近年来的实践，我们清楚地看到，至少在教材出版、工具书编纂和畅销书组织这三个领域，最重要的创新主体是出版者。例如，国际大型出版集团麦格劳·希尔、培生教育在教科书和工具书的编辑出版过程中所表现出来的创新精神实在令人钦佩不已。然而，中国出版业的情况则不尽理想，我们在这三个领域均没有起到创新主体的作用，而仅仅是创新活动的一个环节而已。例如，我们在教材的编写上主要依靠教委，双语词典的出版依赖于引进，而对畅销书的组织策划在有些地方出现了依靠工作室的现象。这种情况任其发展下去是非常危险的。这方面，中国音像出版业的发展过程是有教训可以吸取的。

上世纪90年初，中国音像业大量引进外国流行音乐节目，虽然在短期内使中国音像业的产值有了较大幅度的上升，但是，在引进的同时，我们不注意培养自身的音乐原创能力，又缺乏对文化资源开发、产业发展路径的基本了解，以至今天在盗版猖獗、入世后国际五大唱片集团控制音乐节目资源、漫天要价的情况下处于举步维艰的困境。

作为内容提供者，在进行文化创新的过程中，从产业的角度看，特别重要的有两点：一是要在市场上形成各种品牌，内容主要是通过品牌来占领市场、赢得读者的。因为内容产品的竞争是一种智力竞争，这种品牌驱动的战略至关重要。二是要拥有自主知识产权，而只有成为文化创新的组织者和主导者，你才能拥有自主知识产权。20世纪90年代中期以来国际出版集团的收购兼并浪潮无一不是围绕着品牌和知识产权而展开的，而他们在全世界市场的扩张也无不是通过品牌来进行的。

    二、数字融合与业务融合——出版集团的新趋势

然而随着数字技术的发展，特别是计算机技术和网络技术发展殊途同归，走向IP技术融合，不仅使语音与数据可以融合，而且使不同形式的媒体彼此之间的互换性和互联性得到加强。这样，无论是照片、音乐、文件、视像还是对话，都可以通过同一种终端机和网络传送及显示，从而使语音广播、电视、电影、照片、报纸、图书、杂志以及电子货币等信息内容融合为一种应用或服务方式。也就是说，数字技术把这些部门带到一起，所有这些部门都越来越围绕使用1和0作为其信息编码的思想。而在此前只有电脑业是真正数字化的，其他部门主要使用模拟或具体媒体格式。当所有这些部门都越来越走向一个共同的数字基础时，这些部门现在就能以一种以前根本不可能的方式相互交往了。此外，数字化也大大丰富了人类在网络上联络交流的渠道和方式，由家庭到办公室各种网络信息和信息设备之间的互动性、互用性和连接性均有所提高。

这一现象现在被称为“数字融合”，其实质不只是改变了获得信息的时间和空间及其成本，更主要的是其技术进步发生在各产业边界处，为产业融合和业务融合提供了重要的技术支撑。

由于信息技术的广泛运用及其生产方式的根本转变，打破了各种产业边界，导致产业之间更多的相互渗透和融合，并使与买卖双方密切相关的市场区域概念已转变为市场空间概念。传统厂商观念中的“有明确范围的竞争”，也将被一个纵横相交的更加广泛的概念所替代。这些相关活动的协调，既有竞争，又有合作；既在传统市场之内，又在传统市场之外。

例如，在数字技术融合的基础上，服务内容与应用的业务融合不断涌现出来。电视、音乐、报纸、杂志、体育及所有其他娱乐形式都使用同样的混合多媒体技术进入互联网。在其原有媒体上完全不同的产品在互联网上看起来往往都类似。另外，受单位容量扩大的影响也会使服务内容发生结构重组。万维网可提供实际上无限的数字频谱，并消除印刷、邮资与分发成本，大大降低了准入壁垒，从而使服务内容制作大大增加。多媒体经营者与产品，以及新的订购与广告规定及编辑手续的出现，可能导致一个机构大大重组的全球内容服务业。

在数字融合基础上实现的传媒娱乐业各个产业之间的融合，突破了产业分工的限制，使电信、媒体和信息技术部门得以寻求交叉产品、交叉平台以及收益共享的交叉部门，从而导致资源在更大范围内得以合理配置。同时，它也给企业界的经营活动带来了巨大的新的商机。

在现实中，全球各大集团正在迎接数字融合所将带来的业务融合。他们正通过技术提升来寻找发展其传统服务业务领域和拓展新的内容服务的机会。例如，培生、麦格劳·希尔、汤姆森三大出版集团向教育流域的大规模渗透，利用信息技术在金融服务领域大规模扩张，通过B2B所进行的大规模的全面的信息服务，以及麦格劳-希尔利用数字电视所启动的对个人理财活动的报道，这些无不预示着数字融合基础上的业务融合和产业融合时代即将来临。

需要说明的是，这种业务融合带来的业务结构的多元化，是新型的横向一体化的业务结构安排。尽管其内容不同（按传统观点，甚至是不同行业的内容），但其生产对象的实体是同一的（信息、服务），其技术手段也是同一的（数字化技术），其运作平台也是同一的（互联网络）。因此，这种业务融合具有很强的资源整合性，人员和机构间的协同性，业务之间的互动性。显然，这与所谓跨行业经营的多元化，从性质上是完全不同的。中国出版业近年来出于自身发展的需要和为了迎接入世后的挑战，开始了组建出版集团的实践。随着资源的相对集中，相当一部分出版集团均拟定了多元化发展的战略，主张进军房地产、旅游、宾馆等领域。这种做法显然与数字化的进程相悖。因为它们生产对象的实体、技术手段及运作平台都是完全不同的，相互分割的，其资源无法有机整合，人员和机构间不能协同，不同业务之间无法融合起来。在数字化时代，内容产业中的大企业集团应该倡导的是数字融合基础上业务融合的合理结构，强调的是各种内容资源经营开发的多元化。

还需要说明的是，在出版集团发展的过程中，即便是在内容产业的范围内考虑业务结构的多元化，也还是要注意形成核心产业和主打产品。因为，业务融合的结构安排不是削弱专业化程度，而是要求更精细的专业化运作，以形成核心业务和拳头产品。过快地进行多元化经营，势必造成主业不强、多角经营，整体业务规模很大却又形成不了规模效益的局面。应该看到专业化经营是多元化经营的基础，一个合理的多元业务结构的形成必须从专业化做起。

三、开拓特殊用户市场——出版集团的新任务

随着数字化时代的到来，内容产业的市场发生了显著的变化，在一般大众市场旁边逐步发育出一个特殊用户服务市场。所谓特殊用户服务市场的对象是指较之一般读者而言具有更加专业的知识和信息需求的机构和个人。

发达国家的出版集团十分重视对特殊用户服务市场的开拓。例如，世界三大教育出版集团培生、麦格劳·希尔和汤姆森的业务结构中均有金融服务这一板块，而且其收入还占了集团总收入中相当大的份额。不仅如此，这三大教育出版集团还深深地卷入教育服务领域，设立各种类型的考试中心、培训中心、在线服务中心，提供专门的教育服务。麦格劳·希尔更是把原来以期刊为主的传媒公司改造成信息及传媒服务集团，依托原有的《商业周刊》、《能源杂志》、《航空周刊》、《建筑杂志》等传统媒体，通过互联网从事建筑、能源、航空、商业等专门的投资和信息服务。这三大教育出版集团认为，作为内容提供者，当然要开发一般大众市场，以满足广大读者的知识需求；但是同时也应该利用手中掌握的内容资源，进行深度的开发，以为专门的机构和投资者服务。而后一块业务的增值空间较大。

数字化时代的到来，为小批量、个性化的内容产品或服务的生产创造了条件。工业时代那种按照同一标准与规格进行大批量生产的大众产品之间的竞争，将逐步让位于差别化竞争、错位竞争和个性化竞争。与此同时，特殊用户服务市场的潜在规模将日益增大，并逐步超过一般大众市场。而且，内容产品的细分化将形成越来越多的特殊用户服务市场种类。这不仅为内容生产企业提供了大量新的市场机会，而且也开拓了新的更加个性化的业务领域。

在数字化时代，如何通过对一般大众市场和特殊用户服务市场的综合开发和利用，以最大化自己的收益，是亟待解决的问题。麦格劳·希尔集团在其2001年年度报告中，充分显示了它们作为内容提供商把两个市场的开发完美结合起来的理念和做法。这份材料的第一页开宗明义地写到：“我们麦格劳-希尔集团，以深广的信息产品和服务，在人生各个阶段影响人们，帮助他们决策和进取。”麦格劳·希尔集团认为，全球经济发展的三大基础动力是知识需求、资本需求和透明度需求，而从产业革命到互联网革命，他们在广阔的市场层面，通过对个体和机构的帮助，填补各类主体信息和知识需求的空白。

这里，我们再具体地分析一下麦格劳·希尔是如何利用手中掌握的知识资源，努力开发好一般大众市场和特殊用户服务市场的。麦格劳-希尔的教育、金融服务、信息和传媒服务三个业务板块分别对应于知识需求、资本需求和透明度需求三个市场。教育板块主要满足一般大众对知识的需求，兼顾对特殊用户的专门需求。金融服务板块内的标准普尔专门为各类公司进行信用市场服务、信贷评级、风险化解和电子服务等，除此之外还为各类投资者提供美国、国际和全球的指数服务、投资单元顾问服务和网上统计和调研服务，还从事法人价值咨询。信息和传媒服务板块，除了商业周刊、商业周刊电视频道、在线商业周刊主要是为一般大众服务外，会议服务、展览服务及建筑、航空、能源等专门行业的信息服务则主要是面向机构的。例如，普拉茨公司（Platts）已经成为能源行业全面方案的提供者，每年提供客户的商品信息和分析的贸易额达100亿美元。而麦格劳·希尔建筑则通过网络为建筑承包商提供对地方建筑工作更快更容易的发现、追踪和投标能力。正是通过持之以恒的对两个市场的综合开发，麦格劳·希尔的经济一直保持着连续增长的势头。2001年，是麦格劳·希尔连续第十年在收入和盈利方面持续增长的年份，收入额达46亿美元，较上年增长8.5%，每一股的收入也由上年的2.36美元增长到2.45美元，正常化的自由现汇以25%的流动率增长到3.45亿美元。

对照中国出版业的现状，我们与国际大型出版集团在这方面距离相差甚远。全国的出版主体，无论是集团还是单体出版社，我们面对的仍然是一般大众市场，我们中还鲜有人意识到如何利用手中掌握内容资源和品牌，深入地开发各类信息，为各类特殊的机构和投资者服务，以获取更大的增值空间。中国出版业的发展要求我们不但关注知识的需求，同时也要关注资本的需求以及透明度的需求，在这个过程中建设起能满足这些需求的具有竞争力的主体。中国出版业近年由于各种因素的作用，一些出版企业有了较快的发展。但是下一步它们如果还要保持一个较高的增长速度的话，就必须完成从只关注一般大众市场到发展一般大众市场和发掘特殊用户服务市场并重的转变。因此，结合我们手中掌握的优势内容资源的现状，研究进入特殊用户服务市场的通路，对于中国相当一部分出版企业而言，已是当务之急。此外，需要提及的是，能否进入特殊用户服务市场的关键在于拥有多少品牌和自主知识产权的产品。

四、建设合理有效的出版产业链和价值链——出版集团的新空间

数字化时代的出版要求我们必须紧紧围绕内容的生产和提供，积极开展业务多元化工作，尽快形成合理有效的产业链和价值链，以求对市场的全程覆盖，争取效益最大化。

出版产业链的建设，首先要有专业化分工的深化。出版专业分工将提高出版的生产效率。从成本与收益的比较来看，这种生产效率的提高往往就是规模收益递增。尤其是随着分工的深化，分工的过程被细分为许多不同的生产阶段，每个阶段生产的都是半成品。在固定成本增加的同时，可变成本大幅度下降，收益递增的效应日益明显。引入空间维度后，这种收益递增的外在表现形式就体现为出版活动在空间聚集及其产生的规模经济效应。出版产业链的组织方式可以采取不同类型，以适应大众出版、教育出版、专业出版的产业链各不相同的特点要求。

一是生产者驱动型。出版的组织者主要是大型出版集团。中国现在已经成立了一些出版集团。今后这些大型出版集团不仅要对外投资，也要同有关企业开展各种方式的合作；不但采用股权参与方式，也要采用非股权的合作方式，特别是推行合同出版，把出版价值链的某些部分外包给别的企业。还有，实行企业间的战略联盟，包括出版市场营销联盟、出版印刷联盟和创意开发联盟等。生产者驱动类型比较适合于教育出版领域。在此领域，出版者可以主导整个产业链和价值链，并获取最大的收益。教材和教辅的内容由出版者组织开发，规模大，投资大，个人在其间很难有多大作为，所以教育出版的内容多数不属于个人，而可以为出版者所掌控，品牌也属于出版者。不仅如此，其数量之大，使出版者可以独自建立印刷厂印制；它发行的渠道主要是学校，可以不通过发行商而直接销售。但更多的应推行合同出版、战略联盟等方式。   

二是购买者驱动型。出版的组织者是市场营销企业。它们的经营活动不仅仅是组织采购与销售出版物，更主要的业务是组织和管理出版价值链。甚至可以不搞销售业务，专门作为价值链的管理者为客户提供整体性的增值服务：从选题设计开发、作者选择与组织、出版安排与管理、质量控制到发行渠道安排等。这种类型比较适合在大众出版领域。因为它的成功在很大程度上依赖好的作者，内容是作者提供的，同时依赖编辑个人的活动和组织能力。除内容获得和编辑加工，设计印制、营销推广、实现销售等均可以外包。

当然，也可以把这两种类型结合起来，既参与相关的出版业务，也从事出版市场营销。这种结合的类型比较适合于专业出版领域。在这一领域，其内容依赖于作者，但相应的数据库则可以由出版者来建设，其销售的目标极为明确，可以绕开销售商直接销售，而随着数字化进程的加速，专业出版将越来越依赖出版者的品牌和实力，所以出版者将在很大程度上掌握专业出版的产业链和价值链。

另外，要在内容产业的多元化经营上进行大的突破，一般采取以下两种路径：一是多种媒体的互动开发，走图书、报刊、广播电视、数字化产品开发之路，将同样的内容用不同媒体形式进行包装转化，最大限度地推向市场和占领市场，获得最大化收益。二是围绕着品牌建设，进行相关衍生产品的开发，尽可能地延长产品的价值链，覆盖更广泛的市场。

因此，中国出版业应当从内容的角度选择产业链和价值链较长的领域进行突破，首先是教育出版，如教材和工具书的编纂、出版及数据库建设，其次是专业出版，如各种专业数据库的开发和建设。在这些数据库建成后，应该积极拓展特殊用户市场，如开设网上教育课程，提供网上培训及教育服务，为机构和个人提供各种收费的专业资讯和信息服务等。至于依托出版，进行相关衍生产品的开发，走图书产品的价值链延长之路，这里以动漫领域与形象管理为例进行说明。动漫领域的产业链和价值链是十分清楚的，即以动漫画周刊为先导，以动漫画图书为依托，培养本土的漫画家，在市场中打造成功的形象和内容，并以此向电视片、电影、音像制品、电子出版物延伸，进而扩展到玩具、文具、服装、食品、游戏手机等关联产品领域。图书出版业相关衍生产品的开发也应当遵循动漫产业的发展路径。

五、数字化建设——出版集团加速发展的必由之路

随着数字化时代的到来，全球所有的大型出版集团均把信息技术与互联网业务的开发和发展放在一个至关重要的位置，不仅所有的内容文本全部数字化了，内部管理建立了ERP系统，而且各项业务已经全面进入了互联网领域，且步伐之快令人吃惊。例如，麦格劳·希尔集团在其所有领域均已深深卷入互联网浪潮。其2002年开通的学习网（McGraw-Hill Learning Network），是一个为学前到12年级提供在线服务的系统，它利用互联网的力量，促成教师、学生和家长之间从来没有过的合作。支持这个系统的是一个新开发的数字学习组合单元（Digital Learning Unit）。该单元能给学校带来以网络为依托的额外教学材料。麦格劳·希尔在教育方面另外新设计的一个服务项目，通过由网站或者在线项目提供，以及运用信息技术于教室的办法，满足教师培训日益增长的需求。他们计划，在未来五年里，将有超过150万第一次执教的教师进入这里培训。至于把信息技术和互联网引入编辑出版领域，麦格劳·希尔在2000年前开通的世界科技百科全书网站就已促成了几十名编辑、数百名作者和无数读者之间全面合作共同编写大型工具书的壮举。

麦格劳·希尔的董事会主席、总裁兼行政执行官哈罗德·麦格劳第三（Harold McGraw Ⅲ）在向股东会作2001年年度报告时，用了永远增长、永远领先、永远在场、永远开放、永远梦想、永远新鲜、永远专注、永远运转、永远创造九个“永远”来分别概括麦格劳·希尔在过去一年各个方面所取得的进步。仔细分析一下，可以看到所有这些进步无不是与数字化、网络化联系在一起的。

从今天的情况来看，内容供应商往往与一种特定技术紧紧相连——电视、印刷、电影、音响等。但未来的发展趋势将是内容服务与媒体相分离，内容供应将越来越独立。一批特定客户的需求不但由一系列各种品牌内容的服务所满足，而且每种服务都自由使用各种技术和媒体。这也就是说内容服务形式的扩大和媒体的互换性构成了一个以网络内容为中心的多媒体时代。因此，传媒集团的数字化是其基本生存的条件之一。

面对数字融合的浪潮及其将给整个文化传媒娱乐产业带来的巨大冲击和机遇，中国出版业的状态并不是十分积极的。这些年来，虽然中国出版业也在关注数字化的进程和互联网的发展，大多数的出版社均建立了自己的网站（网页），也有一些单位开始了内容文本的全面数字化工作，更有少数单位着手建设各类专门的数据库，以支撑编辑出版工作的开展。但总体来说，我们的这些工作还是初步的、表层的，我们还没有真正了解数字融合对文化产业发展的意义，因此进入这一领域的紧迫感还不够。在这样的状况下，我们当然不可能像麦格劳·希尔、培生那样生产出自己的各类信息数字产品，开展大规模的电子商务业务，更谈不上全方位的卷入数字融合浪潮，进行业务融合了。因此，充分认识数字化建设的极端重要性，关心数字融合的趋势，共同关心文化产业发展的动向，并结合中国的实际情况，快速地进行数字化的工作，逐步跟上全球化的数字融合步伐，是中国出版企业建设中非常重要的一个方面。